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揚州冠豐電力設備有限公司
主營產品： 大電流發生器，溫升大電流發生器，全自動升流器，三相溫升試驗裝置 |
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2017-1-9 閱讀(99)
商業周刊》采訪小組驅車前往德國國境之南的布萊夏(Blaichach)，這里處于列支敦斯登與德國交界，整個城鎮人口不過五千六百人，卻藏著zui大汽車零組件廠博世(Bosch)的工業4.0工廠，其zui重要的產品：剎車防抱死系統(ABS)也在此生產。
窗外，布萊夏高低起伏的小山丘，二級承試設備不時可見牛羊低頭吃草;窗內，博世工廠內上百臺機械不停運作。
這里與十一座工廠連線，5174臺設備全部聯網，帶我們參觀的博世資訊部門負責人寇列克Arnd Kolleck拿起平板電腦隨手一點，就看到日本里每一臺機器的生產狀況。
這些機器以毫秒為單位將生產數據回饋到*系統，廠區里沒有一張紙，只高掛著超薄液晶屏幕。
屏幕上顯示每臺機器的耗電量、排氣量，寇列克自豪的說：“一按鍵，我就可以知道每一件產品的單位成本。”他指著遠處一條線，過去要七、八個人負責每天生產六千八百個零組件，現在只需要兩個人。
我們彷佛進入了一個全自動化世界。
即時排名是Bosch 提升產能效率策略之一，每到換班時間，工程師會計算今天收集多少生產達標的綠臉，透過競爭，加速轉型工業4.0。
生產效率沒想象中好!
亞洲對手搶走客戶，開始拼聯網
每天，廠區會產生25000個數據，二級承試設備博世副總裁赫勒巴赫(Rupert Hoellbacher)比畫著，印出來都有一個人高了。但是現在，他每日只看二十頁報告，由電腦精選zui重要的數據如稼動率、能源消耗量，就能掌握全局。
我們到員工餐廳用餐，卻沒人收錢，因為盤子里有射頻識別裝置(RFID)，用機器一掃就知道餐費。餐盤放到輸送帶上，會直接送到廚房清洗;庭院里，自動除草機會依照電腦設定，自動修出博世標志。
博世在眾多德國工廠中，朝工業4.0的轉型比別人快，關鍵，來自一張四年前痛失的訂單。
赫勒巴赫回憶，“2012年我們失去兩個大客戶，亞洲的競爭者居然可以做出比我們更便宜的產品!”
那場失誤，讓博世痛下決心看清自己到底哪里輸人。赫勒巴赫攤出博世員工的工作時間與機器使用時間，逐一比對計算，才發現廠區的總體設備使用效率(OEE)僅有八四%，比想象中差。
赫勒巴赫坦承，“過去我們自以為良好，”以為設備效率有九五%，但這是扣掉休息、維修機器、培訓時間的虛假數字。
原來自己根本沒想象中厲害!一開始，自豪的德國員工非常不能接受事實，但是赫勒巴赫卻要他們換個想法：唯有了解自己的處境，才能設定前進目標。“若不想被亞洲公司打敗，就得進行劇烈的轉型。”
低潮，反而讓博世義無反顧改變。博世布萊夏廠讓設備連上網路，藉由擷取資訊，改善生產效率。赫勒巴赫記得，2012年僅有六成的設備聯網，花了四年，就一舉提升到九八%。
一路轉型的過程中，赫勒巴赫zui深刻的體悟是：“人”才是工業4.0核心，而非機器。他遇到的兩大挑都來自人，比如，要讓軟體、硬體工程師攜手合作。
德國研究機構Bitkom工業聯網研究學者杜雷特(Wolfgang Dorst)說，導入工業4.0時需要機械、電子與軟體等不同背景的人才攜手合作，企業zui頭痛的問題是，誰也不服誰。
轉型關鍵在“人”而非機器!
采任務編組，讓不同背景人才磨合
德國崇尚扎實的技職教育，訓練出底子深厚的專才，弱點就是難以彼此合作，每個人都覺得自己是專家。偏偏，zui聰明的專家，自我的防御堡壘，反而筑得zui高。
博世只好設計出以十三周為一個單位的專案，以任務為編制，把不同背景的人馬放在一個單位，共同解決一個問題。
此外，在硬體與軟體人才間安插一位設備程式員，這種人懂得設備與軟體的能耐，做為兩者間的橋梁，越多溝通摩擦，才能磨出共同語言。
另一個考驗，來自員工的能力升級。當電腦取代多數工作時，員工必須從執行者變成決定者。
思愛普(SAP)副總裁庫柏(GeorgKube)認為，“賦權”是工業4.0重要精神，當科技讓企業能即時看到數據，若現場人員沒法立即下判斷排除問題，也是枉然。
中國區總裁賀柏睿(Patrick Leinenbach)指出，博世在五年前成立學院，任何員工都可以依造自己能力找到適合課程，甚至有技術人員轉為工程師的案例。
為了解決賦權伴隨而來的風險，在生產系統設計時，已經把風險計算進去。賀柏睿以駕駛飛機為例，每套飛航系統在駕駛做出異常的判斷時，都會有自動提醒與修正功能，他坦承并非*，但這可以透過學習，降低風險。
赫勒巴赫說，一開始員工難免有抗拒，但漸漸發現，這些軟體都是在協助他工作更順利，過去設備若半夜壞掉，負責的工程師會從睡夢中被叫醒，跑到工廠來維修。
現在，大家可以藉由異常的生產數據，搶先維修快出問題的機器，降低救火機率。
轉變中，主事者對人心的變化，必須掌握的細膩。
解決問題比*研究重要!
十一座廠區連線，產能即時排名
布萊夏是工業4.0的示范廠，每位員工的制服上還會繡上*的廠徽，認為該廠是博世的驕傲。赫勒巴赫善用此點，用競爭刺激員工加速改變。
當資訊通透后，每一條產線都可以即時知道產能利用率。今年開始，他們讓十一座生產ABS的廠區連線，以生產效率為指標，每天即時排名，大家為了搶*，無不努力從數據中找出提升效率的方法。
過去，德國廠自認zui厲害，現在為了搶*名，員工開始愿意學習其他工廠的優點。赫勒巴赫指出，德國人做事一板一眼、速度慢、準備齊全才動手，但中國廠同事只要有想法就動手去試，反能快速解決問題。
每年，每個廠區都會派出兩名高手，如同博世的武林大會，互相討論過招，借鏡成功經驗。
有了學習動力后，赫勒巴赫就請新創與游戲公司到公司內演講，不談技術，只談如何在短時間有效率的完成產品，因為新創公司若沒法用少數資源開發產品，很快就會倒閉。
過去，博世開發任何軟體與產品都不假他人之手，從零開始，這種態度深植于德國的工匠精神，每件事都要做到*才會罷手。
赫勒巴赫說，這樣的開發速度實在太慢，現在，員工們也逐漸習慣不從零開始，而是先去找外部資源，每個專案*在兩周完成。
未來，赫勒巴赫還打算把數百人的組織架構拆散，每個小組不超過十五人，以提升決策的彈性與活力。
布萊夏廠自2012年導入工業4.0后，現在每年的生產效率提升兩成。
這套系統還可以外賣，二級承試設備博世預估，光是賣出工業4.0方案(設備聯網裝置、維修預測軟體等方案)，可以在2012年多創造出十一億二千萬美元的營業額。
博世還因此被麻省理工學院《科技評論》雜志票選出zui聰明的五企業之一。
這一切，只源自于他們在低潮時沒有選擇放棄，反而是善用低潮期彎腰找缺點，再推動改變。
當人心愿意變了，事，就成了。
